Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Другое - Мотивационный менеджер это

Мотивационный менеджер это

Мотивационный менеджер это

Все, что нужно знать о мотивационном менеджменте


› › Мотивационный менеджмент — особый вид управления персоналом, где приоритетным направлением является мотивация сотрудников, а не жесткий контроль со стороны начальства.Под мотивацией понимается побуждение людей осуществлять какую-либо деятельность, добросовестно относиться к работе, быть нацеленными на результат. Замотивировать человека можно четко обозначив его потребности и создав для их реализации благоприятные условия.СодержаниеКак можно стимулировать сотрудников на плодотворную работу?

Есть несколько способов:

  1. Повышение оплаты труда;
  2. Премии за отлично проделанную работу;
  3. Создание комфортных условий труда;
  4. Стимулирование раскрытия творческого потенциала сотрудников.

Для того, чтобы работать с удовольствием, человеку нужно, чтобы его труд ценили. Он должен видеть перед собой возможности для дальнейшего профессионального роста и повышения своей квалификации.

Также важно поощрять проявление инициативы со стороны работников.Мотивационный менеджмент может выражаться по-разному.

По-прежнему во многих коллективах действует метод кнута и пряника. С одной стороны, работниками движет страх перед дисциплинарными взысканиями.

Страх потерять работу.А с другой стороны, многие получают за свой труд признание со стороны коллег, материальное вознаграждение, доверие начальства. Это тоже вдохновляет их.Что такое мотивация персонала вы узнаете в этом видео:Есть различные средства мотивационного менеджмента.

Зависят они от тех приоритетов, которые выбирает менеджер в конкретной ситуации.Важно не просто выявить мотивы деятельности для сотрудников, но и разработать четкую систему работы, в соответствии с этими мотивами.

Грамотно выстроить систему управления.Мотивационный менеджмент – это система стимулирования людей на работу, с использованием не только мер дисциплинарного воздействия, но и внутренних ресурсов сотрудников, основанных на их желаниях и потребностях.Главное правило заключается в том, что нужно всегда оценивать, насколько сотрудники способны самостоятельно действовать и принимать решения в пределах своих прав и обязанностей.Благодаря этому методу вы можете оценить, какой стиль управления подойдет для каждого из подчиненных. Лишь в этом случае работа будет эффективной.Но как же выяснить, насколько автономным является ваш сотрудник? Автономность — это совокупность трех взаимосвязанных элементов:

  1. Работники обязательно должны быть компетентными. Они должны обладать определенными знаниями, постоянно обучаться и нарабатывать опыт.
  2. У сотрудника должна быть сформулирована четкая цель. За ним закрепляется ряд обязанностей, которые нужно выполнять. Если же его работа заключается просто в том, чтобы помогать вышестоящим работникам справляться с текущими делами, сотрудник не развивается и является просто «пешкой» в чужой игре. Не стоит требовать от него энтузиазма и старательности.
  3. Мотивация — конечно же, сотрудник должен с желанием выполнять свою работу. Прилагать усилия для достижения цели.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что автономный сотрудник – имеет в своей работе четкую цель, для достижения которой у него есть определенные знания и умения.

Кроме того, у него есть внутреннее желание выполнять свою работу на «отлично».Исходя из того, насколько сотрудники автономны, руководитель для каждого из них должен выбрать свой стиль управления. Тогда работа коллектива будет эффективной.Можно выделить четыре стиля мотивационного менеджмента, которые применяются руководителями. Разберем каждый из них подробно.Направляющий — в данном случае руководитель берет на себя принятие самых ответственных решений.

Он не обращает внимания на человеческие отношения в коллективе.Самое важное для него — грамотно организовать труд. Четко обозначить права и обязанности каждого.

Ознакомить работников с инструкциями. Такой руководитель отдает приказы.

Общается с помощью служебных записок. Он предпочитает говорить сам, а не слушать сотрудников.Использовать этот стиль в управлении коллективом можно в период кризиса.

Когда сотрудники пока не готовы к выполнению сложных задач, не в силах принимать ответственные решения.Постоянно направлять своих сотрудников в роботе — малоэффективно. В результате можно получить безынициативных работников, не желающих думать.Убеждающий — в этом случае сотрудники уже привлекаются к работе более активно.

По-прежнему, ключевые решения принимает руководитель. Но он объясняет сотрудникам причины своих действий и объясняет, какие могут быть у них последствия.Также в данном стиле поощряются инициативные работники. В своей деятельности они получают поощрение от руководителя.

Уделяется время обучению сотрудников, их побуждению к действиям. Руководитель отвечает на вопросы своих сотрудников и проверяет, насколько они его поняли.Такой принцип работы будет действовать в руководстве теми, кто довольно хорошо разбирается в сути работы либо при запуске нового проекта.Стиль участия (партнерский) — решения здесь уже принимаются вместе с остальными членами коллектива.

Более того, некоторые из них принимаются только работниками.От руководителя требуется выслушивать сотрудников и давать советы, исходя из своего опыта.

Начальник может тщательно проанализировать ситуацию и помочь в решении проблемы. Также он может делегировать часть своих обязанностей.Здесь очень важны отношения в коллективе.

Они выстраиваются «на равных». Желательно не допускать ссор и конфликтов в коллективе. Они приведут к тому, что команда распадется.

Партнерский стиль подойдет для управления сотрудников с высокой степенью «автономности».Вдохновляющий стиль — на этом уровне важнейшие решения работник принимает вместе с сотрудниками или отдает им право принимать их.

Начальство занимается организацией труда и развитием хороших, доверительных отношений в коллективе.Каждый работник, в данном случае, наделяется ответственностью. Им позволено ради успеха в деле идти на риск. Итоги работы регулярно подводятся на собраниях, где сотрудники рассказывают о проделанной ими работе.У мотивации есть определенная функция — она заключается в поощрении интересов сотрудников ради достижения общей цели в коллективе.Процесс побуждения заключается в выявлении потребностей работников и активных действиях, необходимых для их удовлетворения.Как показывает опыт, эффективная работа сотрудников возможно лишь в том случае, если они знают, ради чего работают.

Итоги работы регулярно подводятся на собраниях, где сотрудники рассказывают о проделанной ими работе.У мотивации есть определенная функция — она заключается в поощрении интересов сотрудников ради достижения общей цели в коллективе.Процесс побуждения заключается в выявлении потребностей работников и активных действиях, необходимых для их удовлетворения.Как показывает опыт, эффективная работа сотрудников возможно лишь в том случае, если они знают, ради чего работают. Уверены в том, что работа позволит удовлетворить их основные потребности.Это может быть не только материальное вознаграждение, но и помощь в удовлетворении иных потребностей, моральная поддержка.Согласно теории Абрахама Маслоу, потребности человека можно сгруппировать следующим образом:

  1. Физиологические — каждый нуждается в пище и воде, в регулярном отдыхе и т.д.
  2. Уверенность в собственном будущем — т. е. знание того, что физические потребности будут удовлетворены и в дальнейшем. Например, это возможно в случае приобретения страхового полиса или просто стабильная работа, которая позволит иметь вам достойную пенсию.
  3. Каждый сотрудник также хочет, чтобы его уважали. Начальство, коллектив. И конечно, он сам должен себя уважать. А для этого — добиваться собственных целей и быть способным себя обеспечить.
  4. Социальные — потребность в том, чтобы окружающие принимали тебя, а также потребность в коллективе, в общении и поддержке.
  5. Самовыражение — у каждого должна быть возможность реализовать свои способности и расти по карьерной лестнице.

Разберем несколько вариантов того, как начальство может помочь удовлетворению потребностей работников, в рамках рабочего процесса.Чтобы помочь в удовлетворении социальных потребностей, нужно обеспечить сотрудникам возможность общаться между собой и создать здоровый командный дух в своем коллективе.Кроме того, желательно создать в коллективе возможность социальной активности вне работы. Это поможет сплотить коллектив и пойдет только на пользу рабочему процессу.Для того, чтобы работники чувствовали уважение с вашей стороны, поощряйте их за достижения.

Старайтесь высоко ценить их труд. Также стимулируйте подчиненных на постановку собственных целей в работе и на их достижение.Старайтесь делегировать некоторые обязанности.

И, конечно, важно, чтобы сотрудники имели возможность продвигаться по карьерной лестнице вверх. Если сотрудникам требуется повышение уровня компетенции, постарайтесь им с этим помочь.Чтобы реализовать потребность сотрудников в самоуважении, дайте им возможность развиваться и обучаться и позвольте раскрыть свой потенциал на 100%.И, конечно, в первую очередь, должны быть удовлетворены первичные потребности сотрудников — в безопасности и защищенности.Любой сотрудник нуждается в материальном вознаграждении.
Если сотрудникам требуется повышение уровня компетенции, постарайтесь им с этим помочь.Чтобы реализовать потребность сотрудников в самоуважении, дайте им возможность развиваться и обучаться и позвольте раскрыть свой потенциал на 100%.И, конечно, в первую очередь, должны быть удовлетворены первичные потребности сотрудников — в безопасности и защищенности.Любой сотрудник нуждается в материальном вознаграждении.

Любой труд должен быть оплачен, в соответствии с затраченными усилиями.Ученые выявили формулу эффективности мотивационного менеджмента. Она основана на том утверждении, что для повышения мотивации нужно и грамотно требовать от сотрудников выполнения их обязанностей и стимулировать их работу.Эффективный менеджмент = 2/3 признание конкретных действий + 1/3 признание результатаЭто значит, что работники, по большей части, получают одобрение прохождение ими небольших шагов на пути к цели.

Поощрять их за результат тоже важно. Но это не должно быть приоритетом в вашем взаимодействии.Так или иначе, работники делятся на два вида. Одни работают ради достижения цели, а другие наслаждаются самой работой.Первым удовольствие доставляет результат.

Для того, чтобы добиться цели он может работать без устали. Такой сотрудник будет стремиться выполнять работу как можно быстрее и зачастую, не считаясь с интересами окружающих.Руководитель, прежде всего, должен определить, к какому виду можно отнести сотрудника. Это поможет с выгодой для общего дела использовать его «минусы» и «плюсы».

Первые, кстати, можно корректировать при помощи мотивации.Иногда работники теряют свою мотивацию, и опытный руководитель это сразу замечает.

Потеря мотивации сопровождается рядом признаков:

  1. Отсутствие достаточного уровня энтузиазма;
  2. Работа, выполняемая не в полном объеме;
  3. Конфликты среди сотрудников. Как осуществляется в организации – читайте по ссылке;
  4. Жалобы на невысокую оплату труда;
  5. Отказ работать.
  6. Отказ от выполнения работы после столкновения с препятствиями;
  7. Частые ошибки в работе;
  8. Разговоры о несправедливом отношении со стороны руководства;

Важно вовремя заметить отсутствие у сотрудников мотивации и принять меры, чтобы удержать их.

Иначе может наступить «точка невозврата».В том случае, если у работника отсутствует должный уровень энтузиазма, вы можете побеседовать с ним лично и приободрить. Можно также предоставить ему отпуск и премировать.Если причиной отсутствия мотивации у сотрудников являются препятствия в осуществлении ими работы, выяснить подробности также можно в ходе личной беседы. Возможно, стоит помочь вашим работникам или даже снять с них часть обязанностей.Если в работе отдельных сотрудников часто встречаются ошибки, выясните — почему так происходит.

Если это из-за недостаточной компетенции, работнику нужно дать необходимые инструкции. А если это следствие усталости — целесообразно будет дать работнику отпуск или дополнительный выходной. вы узнаете, как правильно оформить приказ на отпуск.Старайтесь влиять на сотрудника своим авторитетом.

Убеждать в том, что качественно выполнять работу важно для него самого.Для того, чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, важно правильно реагировать на их работу.

Можно выделить четыре типа признания заслуг:

  1. Безусловное признание — руководитель чересчур терпеливо относится к работникам. Он многое позволяет им и даже принимает у них плохо выполненную работу. Такая доброта по отношению к работникам пагубно сказывается на делах в организации. Ведь у сотрудников отсутствует стремление работать над собой.
  2. Признание, в зависимости от результатов работы — когда сотрудник знает, что для руководителя важно только достижение цели, и для этого он готов предъявлять завышенные требования, он приходит в состояние постоянного стресса. Естественно, это негативно сказывается на .
  3. Безусловное непризнание — если сотрудник старался и добился хороших результатов, но не получил поощрения и похвалы — он больше не будет добросовестно выполнять работу. Невнимание к его заслугам просто лишит его мотивации.
  4. Признание, в зависимости от совершения конкретных действий — в данном случае сотрудник получает удовольствие от выполнения конкретных задач и одобрения со стороны начальства. Это может привести к тому, что работник будет пытаться угодить. Про основную функцию компании он забывает.

Чтобы замотивировать работников, сочетайте в повседневной работе принципы давления и удовольствия. Поощряйте его за выполнение простых задач и за достижение долгосрочных целей.

При этом вы можете требовать от них отдачи и высоких результатов.В работе любой организации руководитель — основополагающее звено. От него зависит успех всех начинаний. За ним тянутся остальные работники.

Вот почему важно, чтобы руководитель обладал рядом профессиональных качеств:

  1. Наказание — руководитель может применить к работникам обозначенные заранее наказаний. Причем, работник должен знать о том, почему его наказывают. Работников, совершивших проступок по незнанию, не нужно наказывать. вы узнаете, что такое увольнение за прогул и когда можно применить такое наказание.
  2. Требовательность — никто из подчиненных не должен позволять себе делать работу «спустя рукава». Сотрудники должны быть увлечены работой и должны быт готовы к новым заданиям.
  3. Регулярное обучение и поддержка — помогайте сотрудникам развиваться. Для этого давайте им возможность проходить качественное обучение и поддерживайте.
  4. Повышение значимость каждого сотрудника — давайте работникам понять, что любой из них очень важен для вас.
  5. Увлеченность в процесс работы — руководитель должен с любовью относиться к своей работе и стремиться к скорейшему достижению поставленных целей.

Эффективный руководитель не жалеет времени и сил на повышение квалификации сотрудников. Ведь внимание к интересам работника приведет к прибыла в дальнейшем.Соотношение между мотивированием и стимулированием рассмотрено тут: Понравилась статья?Лайк автору

Загрузка.

Комментарий Current * Ваше имя Ваш e-mail Комментировать

Мотивация менеджеров по продажам: 6 примеров + инструкция

“Они не хотят работать.

Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании. И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно. Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас. В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой.

Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала. И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос. Ведь он является фундаментом положительного результата.

Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос. По теме: Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги.

В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди.

И касается это не только денег.

Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации. Поэтому пусть в статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников тоже влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно. Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”.

К ней относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”. Сейчас мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег.

Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания. В ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы. К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй.

Больше таких примеров ищите в статье. По теме: Есть темы, которые заставляют меня нервничать.

Я думаю, такие есть у всех. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж.

У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо… План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах.

Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать, к чему идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не понимают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему. Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли об айсберги.

Так что если у Вас нет плана продаж, и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Потому что даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему. Резонный вопрос: “Как рассчитать план продаж?”.

Для этого мы написали целую статью и записали часовое видео.

Вы узнаете, как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Просто переходите по ссылке. По теме: . Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат. Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности.

Как их мотивировать в группе/отделе, Вы можете узнать в нашей статье.

Я сам несколько раз порывался в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами.

Но моё мнение, что оклад должен быть у сотрудника.

Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж.

Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может.

А значит требовать от него работу за % неразумно. Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё, как Вы скажете, он получит деньги. В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться.

Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Самая интересная часть зарплаты.

Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу.

Но вернёмся к делу. Плавающей часть называется не просто так.

Это не только процент, как многие думают. Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта.

В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает. По теме: . В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI.

Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам. В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков.

Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

  • Количество звонков старым клиентам;
  • Количество исходящих звонков новым клиентам;
  • Сумма дебиторской задолженности;
  • Количество встреч с новыми клиентами;
  • Конверсия из лида в клиента;
  • Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI.

Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее. Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму. Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это некий показатель эффективности сотрудника за этот срок. Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому, сколько сделал. Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на .

Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал, насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал. Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма.

Причём, большая часть денег зависит от этого. Так было, есть и… Подход этот правильный и обязательный при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника. План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах. Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%.

На каждую ступень выставляем соответствующий доход:

  • 100+% – 24 000 р. (6%)
  • до 70% – 5 000 р. (2%)
  • 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
  • 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
  • 90-95% – 14 000 р. (4%)
  • 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
  • 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
  • 85-90% – 10 000 р. (3.2%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает, сколько он получит, если сделает ещё немного усилий. Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле). Обратите внимание. По примеру выше Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные.

Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли, о чём я говорю, вот список самых популярных:

  1. Товары допродаж;
  2. Акционные товары.
  3. Товары определённого бренда;
  4. Уцененные товары;

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном.

Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются. НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел. ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов. С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

  • Порядок на рабочем месте;
  • Отчётность.
  • Учёт своих действий в программе;
  • Работа по ;
  • Ведение (начинайте с , это ТОП для России);

У Вас могут быть другие пункты.

Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> Оплата за каждый бонус идёт отдельно.

Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу. Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег.

При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность. Интересно. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники работали эффективнее и больше и лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты.

Начнет с шаблонов, мы их разработали под конкретную задачу и на основании нашего 8+ летнего опыта.

Кликайте -> . Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

  • При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли.
  • Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.;

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов, и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, подумайте, сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план. Тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. Смотря на них, начинают стараться другие, так как не хотят быть худшими в команде.

А что делают с худшими? Верно!

Их увольняют. Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника.

Противные чувства. Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования. Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат. Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир. По-настоящему важных пунктов не так много.

Вот варианты типового решения:

  • Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
  • Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
  • Не создана сделка в CRM при продаже;
  • Не соблюдается корпоративный стиль одежды;
  • Опоздание на работу;
  • Проговаривание фразы из стоп-списка слов;
  • Бардак на рабочем месте;
  • Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Это пример, у Вас будет свой список.

И На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потере бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться. А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить её комплексно. Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию. Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам.

Поэтому не надейтесь выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще, создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала.

Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн). P.S. Мы знаем, как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

По теме:

Что такое мотивационный менеджмент: формула, стили и способы повышения эффективности

Здравствуйте!

В этой статье мы расскажем о мотивационном менеджменте и о том, как успешно применять его теории на практике. Сегодня вы узнаете:

  • В чем заключается главный секрет успешного мотивационного менеджмента.
  • Особенности разных стилей управления, в каких ситуациях их следует применять.
  • По каким признакам можно определить, что ваши сотрудники теряют мотивацию.
  • Как правильно поощрять сотрудников.

Даже если в вашем подчинении находится всего один сотрудник, рано или поздно перед вами встанет вопрос о том, как не дать ему «зачахнуть» под давлением возложенных на него задач и совершенных ошибок. А если вы руководите группой людей, то задача добавить вескую мотивационную функцию в ваш стоит перед вами особенно остро.

Мотивационный менеджмент – это тонкое искусство заставить людей работать, используя не только ресурсы авторитетного менеджера, но и внутренние ресурсы ваших подчиненных – их желания и потребности. Мы постарались собрать самые важные и нужные знания, которые вы сможете применять в вашей деятельности.

В мотивационном менеджменте есть одно главное правило. Если его не выполнять, вы будете биться как рыба об лед, но никогда не добьетесь активности от вашей команды.

Это правило гласит:

«Чтобы менеджмент был эффективным, нужно постоянно оценивать, насколько ваши сотрудники автономны, то есть способны принимать решения и действовать самостоятельно в рамках своих полномочий»

. Только тогда, когда вы выявите уровень автономности по каждому своему сотруднику, вы сможете определить, какой стиль менеджмента подходит для конкретного сотрудника или ситуации.

Профессиональную автономность определяют как совокупность трех элементов:

  1. Цель. Она ясно объявлена и поставлена. Ваш сотрудник должен иметь ограниченный круг обязанностей, закрепленных за ним. Если им просто «дыры» затыкают – он не более чем марионетка.
  2. Компетентность. Это знание, опыт и потенциал. Чтобы выполнять свою работу самостоятельно, не консультируясь у более опытных коллег, потребуется время и обучение.
  3. Мотивация. Это воля, желание действовать, прилагать усилия. У сотрудника должно быть стремление действовать автономно.

Иначе говоря, абсолютно автономный сотрудник – это тот, для кого ясна цель, кто обладает для ее достижения нужным багажом знаний и навыков, а также внутренне горит желанием делать общее дело хорошо.

Чтобы знать, какой стиль менеджмента следует применить, вы должны постоянно задавать себе следующий вопрос:

«Какой уровень профессиональной автономности у моего сотрудника с точки зрения выполнения цели, которую я перед ним ставлю?»

В вашем распоряжении есть несколько стилей менеджмента, которые вы можете применять в работе с подчиненными. Овладение стилями не происходит за один день.

Нужно хорошо знать своих сотрудников, постоянно задавать себе вопросы и применять различные методики в зависимости от ситуации. Стиль менеджмента Роль руководителя Подводные камни Когда подходит такой стиль Направляющий стиль, чтобы структурировать управление командой Решения принимаются только вами. Роль человеческих отношений минимальна, главное – организация труда.

Вы мало объясняете, скорее инструктируете.

Вы передаете информацию через приказания, служебные записки, процедуры, повестки дня.

Вы много говорите и мало слушаете. Этот стиль эффективен только в том случае, когда он используется временно.

Если вы применяете его постоянно, он будет «оглуплять» сотрудников – так как им вообще не придется думать. Ведь вы это делаете за них. Сотрудник не находит своего места, он ни за что не отвечает, он не способен расти.

Со временем он либо покорится, либо взбунтуется. Для кризисных периодов, для неопытных сотрудников или для начинающей команды. Убеждающий стиль, чтобы вовлечь сотрудников в деятельность Решения также принимаются вами.

Но вы намного больше объясняете, чем при первом стиле. Вы рассказываете подчиненным о причинах и следствиях своих решений.

Вы приветствуете инициативу сотрудников, подбадриваете их, демонстрируете им свое доверие. Вы информируете, обучаете, побуждаете к действию.

Вы даете ответы на вопросы и убеждаетесь, что сотрудники вас поняли и сделают именно то, что вы от них хотите.

При этом стиле менеджмента есть риск, что в скором времени сотрудники будут принимать минимальное участие в проектах. Объяснения, убеждение, вовлечение в работу и личный пример — этот стиль эффективен при руководстве сотрудниками, которые уже начинают разбираться в своей работе, для того чтобы создать группу или для старта какого-либо проекта. Однако, уровень автономности работников еще недостаточно высок.

Стиль участия, или менеджмент приобщения Вы принимаете решение совместно с вашими сотрудниками, а некоторые решения они принимают сами. Вы слушаете и советуете. Вы анализируете ситуации, учитываете предложения, помогаете сотрудникам найти правильные решения. Это партнерский стиль: вы выстраиваете отношения «на равных», то есть вы консультант, советчик.

Так как стиль строится на человеческих отношениях, а не на организации, человеческий фактор может сыграть свою роль, и команда «посыпется».

Например, если начнутся обиды и ссоры среди сотрудников. Этот стиль менеджмента предназначен для сотрудников с хорошим уровнем профессиональной автономности. На этом уровне вы можете внедрять делегирование обязанностей.

Вдохновляющий стиль для наделения ответственностью сотрудников Решения принимаются совместно с сотрудниками и чаще всего самими сотрудниками.

Вы заняты больше организационными вопросами, а также человеческими отношениями внутри команды. Вы доверяете им и наделяете каждого ответственностью. Когда вы распределяете обязанности, ваши сотрудники участвуют в этом.

Вы разрешаете им рисковать, даже одобряете это.

Периодически вы подводите итоги работы на собраниях, на которых сотрудники перед вами отчитываются. Для этого стиля уровень автономности ваших сотрудников должен быть невероятно высоким. Они должны разбираться в вашем деле не хуже вас.

Возможно, они захотят отделиться от вас и идти своим путем. Наивысший уровень автономности сотрудников Из таблицы понятно, что вы не можете быть одинаковым руководителем для всех, если хотите быть хорошим менеджером. Потому что вряд ли ваша команда всегда будет состоять из людей с одинаковым уровнем компетенции, мотивации и ясным представлением о конечной цели всей работы.

Вы меняете стиль в зависимости о того, с каким конкретно сотрудником вы общаетесь. Мотивационный менеджмент основывается на справедливости, объективности и личном примере руководителя.

При этом одним из самых важных понятий менеджмента выступает .

«Главный рычаг, на который вы сможете воздействовать для улучшения результатов сотрудников и всей компании – это потребность ваших подчиненных в уважении»

.

Вашим сотрудникам жизненно важно, чтобы вы их оценивали.

Как только они достигают новой планки развития – стимулируйте их знаками внимания, тогда они будут проявлять свои лучшие качества, и их возможностям не будет предела. Своим вниманием вы помогаете им придать смысл проводимой деятельности, исполнению своих обязанностей, своему присутствию в компании.

Чем больше человек получает признания, тем больше у него энергии, чтобы применить ее в отрасли, где его оценивают по достоинству, и тем больше он испытывает уважения к самому себе.

При этом важно понимать, что потребность в признании только тогда будет на первом месте, когда у вашего сотрудника приемлемая для него зарплата, и он не боится быть уволенным со дня на день.

То есть должны быть удовлетворены две другие, более важные потребности – в материальном достатке и безопасности.

Итак, чтобы вести успешную мотивационную деятельность, вы должны реагировать на работу своих подчиненных тем или иным способом. Классические учебные пособия по формированию мотивационной модели менеджмента разделяют все типы признания заслуг на четыре группы: Тип признания Основная мысль Пример Безусловное признание Что бы ты ни сделал, это хорошо Вы чрезмерно терпимы, многое позволяете, принимаете некачественную работу сотрудника.

Как менеджер вы неэффективны, потому что не даете подчиненным стимул совершенствоваться. Безусловное непризнание Ты можешь делать что угодно, но ты мне неважен Ваш сотрудник параллельно со своими обязанностями неделю выполнял работу заболевшего коллеги.

Вы восприняли это как само собой разумеющееся, не похвалили его.

Лишенный одобрения, сотрудник не станет стараться в следующий раз.

Своим невниманием вы убили его мотивацию. Признание, зависящее от общих результатов деятельности Ты важен мне, когда достигаешь поставленных целей Ваш сотрудник выполняет план компании по прибыли в своем отделе. Ваша требовательность очень высока, для вас главное – победа, а средства не важны.

Это оказывает большое давление и приводит к стрессу сотрудников.

Признание, зависящее от конкретного действия Ты интересен мне, когда ты делаешь то, что я сказал Вы попросили сотрудника встретиться с важным клиентом, и он сделал это. Такой стиль позволяет быстро получать удовольствие от работы.

Сотрудник спешит прежде всего угодить вам, выполнив вашу сиюминутную просьбу, но упускает из вида конечную цель работы компании. Если вы хотите поднять мотивацию у ваших подчиненных – нужно добиться гармоничного сочетания из «менеджмента давления» и «менеджмента удовольствия»: то есть хвалить как за выполнение краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Вы должны требовать результатов, но также помогать вашей команде получать удовольствие от работы. Для запуска мотивационных механизмов необходимо равновесие двух составляющих:

  1. умения требовать;
  2. умения стимулировать.

Это равновесие выражается в такой формуле: Из формулы следует, что сотрудники получают ваше одобрение большей частью за выполнение мелких задач на пути к главной цели, и только на треть ваше признание должно зависеть от итогового результата.

Всех ваших сотрудников условно можно разделить на два типа: тех, кем движет прежде всего цель, и тех, кто увлечен самой работой: Сотрудник с мотивацией действия Сотрудник с мотивацией цели Он черпает свою энергию в деятельности Именно результат доставляет ему наибольшее удовольствие Он становится неутомимым Он быстро утомляется, «остывает» Он медленно «стартует» Услышав задание, стремится сделать его как можно быстрее Есть опасность, что он забудет о конечной цели своей деятельности Часто идет в обход правил, пренебрегает окружающими Определив, к какому типу относится ваш сотрудник, вы сможете с выгодой для себя использовать его сильные стороны и скорректировать минусы с помощью приемов мотивационного менеджмента. Предположим, вы не уверены, что сможете в корне изменить свой стиль управления подчиненными. Но хотели бы услышать рекомендации по менеджменту, которые помогут вам скорректировать мотивационные процессы в вашей команде и с большей гарантией добиваться результатов.

Представим их в таблице. Характеристика требований Общие рекомендации Пример Информативность Подробно информируйте о задаче.

Если вы даете задание сотруднику, раскройте его во всех необходимых подробностях. Даже если вам кажется, что и так все понятно.

Предложите подчиненному задать уточняющие вопросы.

«Поезжайте на склад и проследите за отгрузкой товара.

Обратите внимание на… Возьмите все документы у…».

Контролируемость Ставьте задачу так, чтобы вы смогли проконтролировать результат.

«Составьте мне отчет о конференции, на которую поедете»

. Доступность Цель должна быть доступной.

Спросите себя: хватит ли у моих сотрудников времени, сил, знаний для выполнения задачи? «В среднем мы обрабатываем 20 заказов в день.

Так что завтра, когда меня не будет, я жду от вас как минимум 15 обработанных заказов». Реалистичность Если ваши задачи чересчур амбициозны, не имеют привязки к реальности, ваши сотрудники «угаснут» от невозможности достичь цели. Пересмотрите свой план – реалистичен ли он?

«Наши конкуренты продают товар в среднем на три миллиона в месяц. Я ставлю вам план – продать на 4 миллиона». Время Ставьте сотрудникам временные рамки для выполнения задач.

Это послужит дополнительным стимулом, чтобы не затягивать с работой.

«Эта статья должна быть у меня на столе завтра до 9 утра»

.

Для не составит труда заметить, что его сотрудник теряет мотивацию – это бросается в глаза.

Потеря мотивации сопровождается конкретными признаками: На рисунке есть стрелочки.

Они показывают соответствующие этапы – от самых первых «звоночков» до тяжелой «патологии», при которой приемы мотивационного менеджмента уже будут неэффективны. Именно в такой последовательности проявляются признаки потери мотивации.

Например, первый признак — это отсутствие готовности и желания работать.

Если же сотрудник напрямую или косвенно отказывается от работы – это последняя ступень перед «точкой невозврата» — когда вам не останется ничего другого, как уволить сотрудника.

Но до этой крайней ступени на всех предыдущих этапах вы можете вмешаться и помочь сотруднику, если вы действительно нацелены его удержать. Признак потери мотивации у сотрудника Что вы можете сделать как руководитель Недостаточный энтузиазм Пригласить на индивидуальную встречу.

Приободрить. Дать отпуск. Отказ из-за препятствий Поговорить, чтобы повысить мотивацию, помочь, выслушать. В отдельных случаях – снять часть обязанностей, дать помощников.

Частые ошибки Выяснить причину. Если ошибки происходят из-за недостатка знаний – проинструктировать. Возможно, дать дополнительные выходные или отпуск, если ошибки из-за усталости или недосыпа.

Требование средств Разработать индивидуальный план совершенствования.

Конфликты, споры об иерархии, частично выполненная работа, «бегство» от действительности Воздействовать авторитетом, заставлять. Очень часто вы не можете совладать с сотрудником никакими методами. Возможно, вы совершили ошибку еще при , когда взяли этого человека на работу.

Чтобы избежать таких ошибок в будущем, заставляйте соискателей писать мотивационное письмо и прилагать к резюме.

Это позволит вам познакомиться с человеком заранее, понять его цели и образ мыслей. Многое зависит от вас самих. Вы флагман, а за вами по морю бизнеса тянутся все остальные суда.

Перечислим качества руководителя, которые помешают жизненным бурям одолеть вашу компанию:

  • Требовательность. Сотрудники должны чувствовать, что вам нужна их работа, и вы не позволите сделать ее некачественно. Они также должны знать, что вы постоянно будете ставить перед ними новые задачи.
  • Обучение, поддержка. Вы развиваете сотрудников (инструктируете, отправляете на обучение), морально поддерживаете.
  • Наказание. Вы не боитесь применять заранее обговоренную систему наказаний. Сотрудники должны чувствовать причинно-следственную связь. Но наказывать следует за проступки, а не за ошибки, совершенные по незнанию.
  • Увлеченность. Ваша влюбленность в дело, которым вы руководите, послужит наилучшим стимулом для ваших подчиненных. Видя, как вы «горите», стремитесь, они с желанием последуют за вами. Именно это качество – первоочередная основа, фундамент для успешного мотивационного менеджмента.
  • Повышение значимости личности. Вы даете понять, что каждый нужен и важен, что он неповторим.
  • Удовольствие от процесса и цели. Вы делаете все, чтобы вашим сотрудникам работалось комфортно и интересно, но при этом вы не теряете из виду главные цели.

Эффективный менеджер никогда не будет жалеть времени, потраченного на сотрудника, на его обучение.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+