Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Другое - Почему именно я должен войти в состав кадрового резерва партии

Почему именно я должен войти в состав кадрового резерва партии

Кадровый резерв


Важное 25.01.2019 – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях. Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне. Основная цель создания кадрового резерва — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.

Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

  1. выявление потенциала персонала;
  2. возможность занятия незакрытых вакансий;
  3. снижение уровня «текучки»;
  4. способствование непрерывности производственного процесса;
  5. уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;
  6. создание перспектив и мотивации для профессионального роста;
  7. подготовка и переподготовка работников;
  8. своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;
  9. продвижение собственных специалистов;
  10. повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

  1. Дополнительное образование и переподготовка.
  2. Рекомендации.
  3. Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.
  4. Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.
  5. Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.
  6. Результаты тестирования.
  7. Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  8. Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва. Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

  1. Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
  2. Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
  3. Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
  4. Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
  5. Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;
  6. Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
  7. Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.
  8. Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
  9. Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.
  10. Необходимость в кандидате;

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

  • Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.
  • Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

  1. Принцип активности.

    Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

  2. Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.
  3. Принцип конкуренции.

    Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва.

    Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов: Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования.

Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д.

Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру. Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва.

На этом этапе происходит оценка кандидатур.

Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, и т.д).

Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей. Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы.

Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование.

По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы. Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности. Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.
Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

  1. Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.
  2. Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.
  3. Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость. То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

  1. получение второго высшего образования и МВА;
  2. прохождение тренингов;
  3. повышение квалификации;
  4. стажировку.

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами. К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

См. также: Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на . : подробности для бухгалтера

  1. . преимуществом будет возможность заниматься формированием кадрового резерва: включение в резерв и исключение . поэтапный отбор, отчетность о состоянии кадрового резерва. Также программа поможет организовать мероприятия .
  2. . лучших, вручать сертификаты, записывать в кадровый резерв, предлагать новые возможности для учебы .
  3. . масштабирования. Для обслуживания не нужен кадровый резерв. Его использование позволяет обеспечить существенную .
  4. . ; продвижение и управление карьерой; создание кадрового резерва руководящего состава; мотивации деятельности; обеспечение . аттестации; поддержание профессионального образования; обновление кадрового резерва; обеспечение социальной защиты; медицинское страхование .
  5. . в области образования и создания кадрового резерва, указывает Лотаков. Сейчас, по данным .
  6. . , документы о включении служащего в кадровый резерв). С учетом Положения приведем приблизительный .
  7. . такого специалиста, включать его в кадровый резерв, организовывать обучение. В свою очередь .
  8. . позволяет рассматривать внутренний аудит как кадровый резерв организации». По мнению Анны Лернер .
  9. . на сплочение коллектива, формирование школы кадрового резерва на различные позиции с четкими .
  10. . на рынке труда и формировать кадровый резерв на случай увольнения постоянных работников .
  11. . люди из верхней части списка кадрового резерва президента и их участие в .
  12. . основе; включение гражданского служащего в кадровый резерв для замещения должности гражданской службы .
  13. . на следующий год и формирования кадрового резерва, указал суд. Из штатной расстановки .
  14. . среднего медицинского персонала и формировании кадрового резерва для обеспечения потребностей развития компании .

→ 1999-2021 все самое лучше: инфо: подписка: Наши проекты: Отключить мобильную версию

Почему я хочу в кадровый резерв

  1. 8 сентября 2017

Для многих сотрудников процесс повышения внутри компании выглядит спонтанным, зависящим исключительно от решений непосредственного руководителя.

Но на практике все больше региональных бизнесов стремятся выстроить четкую и понятную технологию карьерного роста работников. Прежде всего, речь идет о проектах кадрового резерва.

Современным карьеристам, кто заинтересован в росте внутри бизнеса, в котором работают, нужно знать, как работают проекты кадрового резерва, как в них попасть и каких рисков избегать.

Зачем компаниям кадровый резерв По данным сайта HR-mnenie.com, за последние 3 года количество региональных компаний, которые запустили у себя систему внутреннего отбора на основные должности, выросло почти в полтора раза. Мы опросили около 400 менеджеров по персоналу в Екатеринбурге: если в 2014 году только 27% компаний имели подобную практику, то в 2017 их стало уже почти 40%.

Это очень серьезный рост, тем более в кризис, и объясняется он как раз вопросами экономии.

«Кадровый резерв работает прежде всего для экономии бюджета, он позволяет снизить текучесть персонала и повысить качество закрытия позиций, которые сложно или невыгодно закрывать специалистами с рынка труда.

В противном случае ресурсы тратятся на подбор, адаптацию и обучение новичков. Так что кадровый резерв — это программа, популярность которой растет именно в связи с кризисом напрямую, а вовсе не является „красивой игрой начальства“, как иногда думают некоторые кандидаты», — рассказывает карьерный консультант Ольга Белова.

Портрет потенциального «резервиста» Единого портрета, конечно, не существует.

Но некоторые основные критерии по данным самих работодателей для работников сформулировать можно. Вот примеры критериев, которые были сформулированы компанией СКБ «Контур». Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30−35 лет.

Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет. Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. Результаты профессиональной деятельности.

Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат. Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.

Опыт работы в компании на базовой должности.

Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв.

Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику. Как отбирают «резервистов» Первым шагом для кандидата, который хочет попасть в резерв, будет оценка.

Нужно быть готовым, что оценивать кандидата будут не только коллеги, но и приглашенные эксперты. «Вот уже два года в каждом из направлений деятельности компании „ПивКо“ проходит комплекс мероприятий по оценке персонала. Это тренинги, тестирования, ну и, конечно же, асессмент-центры. В зависимости от уровня предполагаемой должности кандидаты готовят проекты, участвуют в управленческих поединках, деловых бизнес-играх, а также проходят психологические тесты на определение уровня эмоционального интеллекта и замеры других компетенций.

В зависимости от уровня предполагаемой должности кандидаты готовят проекты, участвуют в управленческих поединках, деловых бизнес-играх, а также проходят психологические тесты на определение уровня эмоционального интеллекта и замеры других компетенций.

Мы привлекаем в команду оценки сторонних асессоров-психологов для написания рекомендации и заключений. Это дает объективную оценку. Кроме того, мы приглашаем в качестве экспертов топ-менеджеров других направлений компании — это позволяет лучше оценить уровень компетенций», — рассказывает Наталья Тимганова, HR-директор компании «ПивКо». В активно развивающихся региональных бизнесах, где ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, формируется определенный порядок работы с резервистами.

Этапы работы с резервистами (пример из реального бизнеса):

  1. Создание индивидуального плана профессионального роста — в зависимости от уровня подготовки и опыта кандидата.
  2. Организация серии обучающих программ (согласована с самим кандидатом), стажировки или курсов повышения квалификации.
  3. Каждые 6 месяцев — отслеживание промежуточных итогов и анализ динамики.

Эксперты уточняют, что сейчас все чаще кандидатам не нужно ждать, пока подойдет срок очередной оценки для попадания в резерв. В более продвинутых компаниях система оценки выстаивается так, что волны набора резервистов идут постоянно. «Асессмент-центры для отбора резервистов у нас, например, проходят каждый квартал в разных подразделениях: в продающих — раз в полгода, в обслуживающих — раз в год.

Такой подход позволил нашей компании качественно изменить систему подбора персонала.

Если проанализировать практику нашего отбора, то сейчас в нашей компании редко открываются вакансии руководителей, что не может остаться незамеченным со стороны рынка труда. Причина проста: регулярный отбор внутренних резервистов привел к тому, что на вакантные должности мы рассматриваем прежде всего внутренних кандидатов, своих, родных, а уже потом внешних.

При этом система устроена так, что у меня всегда есть выбор внутри коллектива», — добавляет эксперт компании «ПивКо». Как отмечает руководитель Rabota.ru в Екатеринбурге Анна Савина, в формировании кадрового резерва внутри отдельной компании есть как плюсы, так и минусы: «На мой взгляд, создание кадрового резерва полезно для организаций с узкой отраслевой направленностью, для государственных и муниципальных учреждений, для компаний на этапе бурного роста, а также для фирм, в которых по ряду причин наблюдается большая текучесть персонала. Для сотрудников кадровый резерв, безусловно, увеличивает лояльность, сглаживает адаптацию в компании, но для руководителя подразделения может создаться психологический барьер».

Риски По данным опроса кандидатов, попадавших в число резервистов в различных компаниях, основная проблема для самих работников — это несовпадение их личных карьерных планов и планов компании. Эту проблему назвали более 70% из числа примерно 800 опрошенных Центром изучения рынка труда в Екатеринбурге. «Когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным, то он не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению.

Второй вариант — претендент „перерастает“ предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов», — уточняет Анна Серебрянникова, HR-менеджер компании «Солис».

Но и самим кандидатам не стоит забывать: чтобы после прохождения оценки попасть в кадровый резерв, не стоит сидеть сложа руки. «Даже такое количество и частота методов оценки не позволяет нам закрыть все вакантные должности руководящего состава внутри компании в связи с ее активным развитием, мы просто не успеваем выращивать кандидатов. И, конечно, нам требуются еще люди», — добавляет Наталья Тимганова.

Тем, кто готов и заинтересован в росте и карьерном развитии, следует не только ждать, когда подойдет их очередь, но и активно предлагать варианты своему работодателю. В лучшем случае окажется, что компания уже ищет такого, как вы, и вы окажетесь кандидатом на повышение.

Но даже в худшем — о вашей потребности узнают, и у вас как у работника не сложится необоснованного впечатления, что работодатель о вас просто забыл. президентом Союза транспортников, экспедиторов и логистов Сибири. Здравствуйте, Сергей Анатольевич! В современном обществе распространено мнение, что управленческий резерв кадров формируется из государственных гражданских и муниципальных служащих и, что формируется он исключительно для замещения должностей в сфере государственного и муниципального управления.

В современном обществе распространено мнение, что управленческий резерв кадров формируется из государственных гражданских и муниципальных служащих и, что формируется он исключительно для замещения должностей в сфере государственного и муниципального управления. Вы уже несколько лет являетесь участником резерва управленческих кадров Новосибирской области (РУК НСО), при этом Вы работаете в совершенно другой сфере. Прокомментируйте, пожалуйста, вышеуказанное мнение.

Должен сказать, что я сам вошел в состав кадрового резерва, находясь на государственной службе.

При назначении на новую должность это было учтено, хотя это уже не была государственная служба. Я думаю, РУК НСО является резервом кадров не только для государственной и муниципальной службы, но и для других сфер экономики области.

Информация о составе кадрового резерва является открытой и это позволяет любому руководителю организации или предприятия знакомиться с ней, подбирать себе необходимых людей из этого состава. Уточните, пожалуйста, какие у Вас были ожидания от участия в управленческом резерве Новосибирской области и насколько они оправдались?

Ожидания были связаны с возможностью повысить уровень своих знаний, с профессиональным и карьерным ростом.

В-общем, эти ожидания в значительной степени оправдались.

Можете ли Вы поделиться с нашими читателями, какие положительные результаты получены Вами за время участия управленческом резерве Новосибирской области? Что касается в целом нахождения в резерве управленческих кадров Новосибирской области, то я оцениваю это как очень положительный фактор. За время нахождения в резерве я получил возможность для профессионального роста.

За время нахождения в резерве я получил возможность для профессионального роста. Был выбран на должность президента Союза транспортников, экспедиторов и логистов Сибири. Кадровый резерв позволяет, так же получить новые знания для развития и совершенствования как управленческих, так и профессиональных навыков.

В частности, в сентябре специально д ля участников резерва управленческих кадров Новосибирской области был проведен семинар

« Европейский опыт создания кластеров: возможности применения для российских регионов»

. Эта тема была интересной и актуальной.

Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г.

№ 1662-р, предусматривается создание сети территориально-производственных и инновационных высокотехнологичных кластеров в европейской и азиатской части России. В Российской Федерации кластерный подход еще только начинает реализовываться, а в таких странах как Франция и Германия, он существует уже более 10 – 12 лет. Поэтому опыт создание кластеров, изучение практики их функционирования безусловно полезны, в том числе для возможности использовать их в определенной мере у нас.

В России в настоящее время в качестве пилотных проектов основной упор сделан на развитие инновационных высокотехнологичных кластеров.

Однако, предусматривает создание и территориально-производственных кластеров, реализующих конкурентный потенциал территорий. К таким кластерам относятся, в том числе и транспортно-логистические. Одним из основных конкурентных преимуществ Новосибирской области как раз и является выгодное геополитическое (транспортное) расположение, развитый транспортный и логистический комплекс.

Новосибирская область имеет все предпосылки и шансы формирования у себя транспортно-логистического кластера.

В этой связи опыт Франции и Германии по созданию территориально-производственных кластеров (в том числе и транспортно-логистических) будет очень актуальным. Имеющиеся в этих странах механизмы работы и развития территориально-производственных кластеров, могут быть адаптированы и для использования в Новосибирской области. Кроме того, нахождение в кадровом резерве дает возможность познакомиться с новыми людьми, тоже находящимися в резерве, узнать их взгляды, мнения по актуальным вопросам развития области, что-то обсудить, подискутировать.

Такое общение, я считаю, очень полезным. С Вашей точки зрения, требуются ли какие-то изменения в работе с резерва управленческих кадров Новосибирской области?

Если да, то какие именно? Я думаю, можно было бы проводить больше встреч, «круглых столов», с участием руководителей Новосибирской области, города Новосибирска, профильных министерств Новосибирской области, руководителями предприятий и организаций.

Это позволило бы не только ознакомиться с их управленческим опытом, но возможно обсудить актуальные задачи и проблемы, а также способствовало бы поиску новых путей развития тех или иных сфер экономики области.

Автор: Шевченко Надежда Многие компании имеют опыт создания кадрового резерва.

Но он далеко не всегда успешен.

Если компания не может предложить резервисту привлекательные условия, то может так случиться, что он покинет компанию.

Поэтому прежде чем создавать кадровый резерв, необходимо продумать все меры мотивации сотрудников: материальная мотивация, карьерная лестница, программа развития и т.п. С одной стороны, само по себе зачисление в кадровый резерв – это уже хорошая мотивация, т.к. сотрудник понимает, что его высоко ценят.

Но пройдет месяц, полгода, год, а он все на той же должности с тем же окладом, но с повышенной самооценкой. В конце концов, неудовлетворенные амбиции заставят его найти другую компанию, где он сможет реализовать себя.

Кадровый резерв – это целая система, в создании которой должна участвовать вся компания, иначе может возникнуть угроза «утечки ценных кадров». Каждый руководитель хочет, чтобы в его компании работали как минимум хорошие, а желательно – лучшие сотрудники. Можно подбирать только лучших сотрудников (что звучит почти фантастично), либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и растить до нужного уровня.

Именно с этой целью создается кадровый резерв компании. Нет сомнений в том, что в каждой компании необходимо выделять и дополнительно поощрять самых ценных и эффективных сотрудников.

Есть сотрудники, на которых держатся целые направления деятельности и работа отделов, а есть те, кто сопровождает их деятельность, и замена которых вряд ли будет заметна.

Мы обратим свое внимание на категорию ценных и высокоэффективных сотрудников компании. Само по себе понятие «кадровый резерв» известно абсолютному большинству, и вроде совершенно понятно, зачем он нужен.

Основными целями создания кадрового резерва, как правило, являются:

  1. Обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;
  2. Повышение мотивации профессиональной деятельности;
  3. Снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);
  4. Создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников.

Также некоторые руководители хотят с помощью кадрового резерва добиться преемственности в коллективе, т.е. сохранения опыта, стиля руководства, ценностей и т.п. Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности (это т.н.

оперативный кадровый резерв). Однако, если задачи создания кадрового резерва несколько обширнее, чем внутренний подбор, то определение кадрового резерва также нужно расширить.

Кадровый резерв тесно связан с системой оценки персонала компании и поэтому должен с ней полностью согласовываться.

В одной из крупных компаний, где я занималась оценкой персонала, в качестве основных критериев для оценки персонала были взяты выполнение профессиональных задач и потенциал. Поэтому определение кадрового резерва было такое: кадровый резерв – это сотрудники, уровень выполнения профессиональных задач и потенциал которых, превышает требования, предъявляемые к занимаемым ими должностям.

Это самое общее определение. В категорию данных сотрудников я включила тех, кого мы планируем на перемещение (горизонтальное или вертикальное), т.е. для них есть конкретные готовые должности в компании. Также есть категория сотрудников, ценных для компании, но для которых нет конкретной должности на данный момент.

Их также необходимо выделять и дополнительно мотивировать. Они вполне могут стать руководителями новых проектов или новых направлений.

Помимо вышеперечисленных в кадровый резерв могут входить преемники руководителей, если в компании ведется работа в этом направлении. Дело осталось за малым – создать схему работы с кадровым резервом.

В данном случае она выглядит так.

Диаграмма 1. Схема работы с кадровым резервом.

Как видно на схеме, мы должны иметь план введения новых должностей, прежде чем зачислять сотрудников в кадровый резерв. Т.е. предварительно каждый руководитель должен подать нам информацию о планируемых вакансиях в его отделе и предъявляемых требованиях. Перед началом проведения оценки формируется план введения новых должностей/открытия новых проектов.

Затем проводится сама оценка персонала, в ходе которой выделяются сотрудники, которые, очевидно, уже выросли из своей должности, либо обладают высоким потенциалом, чтобы выполнять более сложные функциональные обязанности, либо изъявили желание работать в смежных отделах и т.п. Выделив, такую группу людей, мы обращаемся к плану введения новых должностей и подбираем на планируемые вакансии подходящих людей.

Руководитель, в подразделении которого будет открыта новая вакансия или будет реализовываться новый проект, проводит собеседования с сотрудником, претендующим на включение в кадровый резерв, на соответствие его требованиям должности. По итогам собеседования сотрудник либо включается в резерв на конкретную должность, либо переходит в резерв без указания конкретной должности.

На одну должность/ведение проекта могут претендовать не более трех сотрудников. Один сотрудник может претендовать не более чем на две должности. На зачисление в кадровый резерв без указания конкретной должности могут претендовать сотрудники, получившие высокие баллы по результатам ежегодной оценки, и которым не подошла ни одна из предложенных должностей для сотрудников кадрового резерва.

Данные сотрудники могут претендовать на занятие конкретной должности в случае незапланированного введения новых должностей, либо освобождения имеющихся должностей. Также по результатам оценки сотрудников каждый руководитель должен подобрать себе двух преемников из числа своих непосредственных подчиненных. Однако, тут могут возникать проблемы: у руководителя может не быть двух подчиненных (смешно, но такое в крупных компаниях не редкость), либо они могут не годиться в число его преемников.

Это решение остается на усмотрение руководителя.

Преемник – человек, обладающий знаниями, умениями и навыками для выполнения функциональных обязанностей руководителя в случае его отсутствия (как временного отсутствия, так и увольнения/перемещения на другую должность). Преемникам можно и нужно делегировать определенные функциональные обязанности.

На позицию преемника могут претендовать лучшие по результатам ежегодной оценки сотрудники подразделения. Итак, в нашем кадровом резерве образовались три группы сотрудников: с указанием конкретной должности, без указания конкретной должности и преемники руководителей.

Уже может возникнуть путаница: может ли сотрудник относиться к нескольким категориям, ведь мы выбираем лучших для закрытия вакансий, а также этих лучших выбирает руководитель для подготовки преемников. Поэтому необходимо прописывать все возможные варианты.

И, безусловно, сотрудник должен сам решать, что ему важнее, интереснее и т.п. Но выделение отдельной категории «преемники руководителя» встречается достаточно редко. С двумя другими категориями трудностей не должно возникать.

По поводу резервистов без указания конкретной должности дискуссии велись долго. Основной вопрос был: если у нас нет должности, зачем мы будем тратить деньги и время на этих сотрудников. Однако в итоге руководители пришли к выводу, что данных сотрудников необходимо дополнительно мотивировать и удерживать в компании, т.к.

их потенциал высок и может быть эффективно использован. Т.к. в компании как отдельное направление работы были выделены преемники руководителей, то получилось так, что большинство из тех, кто попал в резерв без указания конкретной должности, перешли в ранг преемников.

Но все же всех мы на руководящие должности не можем планировать хотя бы потому, что не все могут и хотят быть руководителями. Резервистов с указанием конкретной должности можно условно разбить на несколько подгрупп: — резерв на позиции топов (скорее исключение, т.к.

на эту позицию чаще подбирает лично генеральный директор и в основном по своим собственным соображениям); — резерв среднего менеджмента; — резерв специалистов (основная категория, с которой необходимо работать, т.к.

для них имеется наибольшее кол-во обучающих программ, они хорошо заменяемы, имеются более широкие возможности для их карьеры. Это будущие начальники отделов, управляющие, руководители проектов и т.п.). После зачисления в кадровый резерв сотрудник совместно с руководителем составляет свой план профессионального развития.

Для каждой категории сотрудников кадрового резерва план профессионального развития будет включать разные задачи. План для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с указанием должности, должен согласовываться с руководителем, в подразделении которого планируется открытие должности/проекта, и им же контролируется выполнение плана. Для сотрудников, которые зачислены в кадровый резерв без указания должности, составляется план, направленный на развитие общеуправленческих навыков, либо на развитие профессионально важных качеств.

С данной категорией работа ведется индивидуально непосредственным руководителем (компенсационные пакеты, делегирование части задач, обучение и т.п.).

Также составляется план профессионального развития для преемников руководителя. По результатам выполнения плана профессионального развития принимается решение о назначении на должность или сохранении/отчислении сотрудника из кадрового резерва. Чтобы определить готовность сотрудника к назначению на новую должность, руководитель может принять решение о проведении дополнительной оценки.

Такая схема взаимодействия была построена в компании после того, как аттестация персонала была заменена на процедуру ежегодной оценки персонала. На основании результатов аттестации персонала также формировался кадровый резерв компании. Но статистика оказалась плачевной.

Несколько лет назад в рассматриваемой компании была предпринята попытка вести единую базу кадрового резерва, но это ни к чему не привело: ничего конкретного компания им предложить не могла и люди постепенно стали увольняться.

А развивать их, обучать, придумывать для них специальные должности, просто для того, чтобы они развивались, не является экономически целесообразным. В результате значительная часть (34,7%) зачисленных в резерв сотрудников уволилась, лишь 16,5% зачисленных были переведены на планируемые должности (данные отражены на диаграмме 2).

Получилось так, что сотрудники были отобраны из общего числа и зачислены в кадровый резерв после довольно стрессовой и трудоемкой процедуры аттестации, но результат был отрицательным. Планы развития писались буквально с потолка, т.к. этим занимались руководители, а они, как правило, не любят уделять такой работе свое время.

Деньги на развитие сотрудников не были заложены и поэтому руководители обладали довольно скудным списком того, что они могут предложить резервистам: самообразование, обучение в корпоративном учебном центре (который обучает всех желающих, и совсем не обязательно быть резервистом, чтобы туда попасть) и т.п.

Когда открывались вакансии, на них попадали сотрудники, которые не состояли в кадровом резерве (каждый руководитель хочет видеть в своем коллективе нужных ему людей). Сотрудник мог находиться в кадровом резерве сколь угодно долго. Раз зачисление в резерв мы рассматриваем, как метод мотивации, то нужно понимать, что у него есть свои пределы.

Сотруднику уже сообщили, что он «избранный», его мотивация повысилась на какое-то время, повысились ожидания и самооценка, и он вполне обоснованно испытывает недовольство, если его статус или материальное вознаграждение никак не меняется. И вскоре этот неудовлетворенный своим статусом сотрудник начинает искать другую компанию. В результате была получена такая неутешительная статистика, и работа с кадровым резервом была прекращена.

После изменения системы оценки персонала директор по персоналу решил возобновить работу с кадровым резервом, т.к.

необходимо было мотивировать сотрудников. Первый вопрос, который был поставлен специалистами по оценке, был финансовый: сколько компания готова выделить средств (и готова ли она вообще платить за это «удовольствие»).

Были значительно расширены варианты развития резервистов: было включено внешнее обучение, стажировки, более тесное взаимодействие с руководителем, самостоятельные проекты и т.п. в зависимости от должности. И самое главное – работа с кадровым резервом полностью контролировалась специалистами по оценке персонала.

Они должны были собирать информацию не только о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение. Также отслеживалось движение кадрового резерва и контролировалось, чтобы на открываемую вакансию попадал резервист (если он на нее претендовал, конечно). Проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития, при этом методы оценки усложнялись.

Т.о. работа с кадровым резервом стала прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, привело к положительному результату. Однако, стоит признать, что хоть включение в кадровый резерв – это больше нематериальная мотивация, без финансов эта работа не принесет никакого результата. Если компания не готова выделять средства на отбор и развитие лучших сотрудников, то не стоит заниматься формированием кадрового резерва.

Иначе последствия могут быть прямо противоположными ожиданиям. Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Каждый руководитель должен принимать в ней участие и понимать, зачем это все нужно.

Невозможно проконтролировать все, да и вряд ли тотальный контроль – лучший способ мотивации.

Поэтому приходится вести постоянную просветительскую работу с руководителями и преодолевать сопротивление, т.к. именно позиция руководителя оказывает наибольшее влияние на развитие его сотрудников. Профессионалы – это лицо компании.

Уходя из компании, они уносят свои знания и связи и передают их прямым конкурентам.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+